I multipli si sono sgonfiati, le aspettative anche. Per le aziende life sciences non è più sufficiente avere “solo” una buona scienza, serve imparare a raccontarla in modo chiaro, credibile e coerente con le logiche del capitale. È il messaggio di una recente analisi di McKinsey dedicata al settore, che individua sei mosse per gestire il rapporto con gli investitori in un contesto di normalizzazione post‑COVID.

Normalizzazione dei multipli e ostacoli alla credibilità

Negli ultimi anni il settore life sciences – tra pharma, biotech e medtech – è rientrato dall’euforia pandemica: le valutazioni si sono raffreddate, mentre sono rimasti intatti i fondamentali strutturali di rischio, dai cicli R&D lunghi ai costi di sviluppo che superano i 4 miliardi di dollari per nuova molecola, con solo il 13% dei candidati che entrano in fase I destinato ad arrivare all’approvazione.

Il risultato è un’asimmetria marcata tra scenari “upside”, cioè positivi, e “downside”, cioè negativi per il business, la più ampia di qualsiasi industry, che rende il pharma un settore percepito al tempo stesso ad alto rischio e ad alto potenziale. Sul fronte medtech pesano invece la crescita più lenta, l’inflazione dei costi e un quadro regolatorio e di rimborso in evoluzione.​​

In questo contesto, per una biotech o una medtech italiana far percepire il proprio potenziale agli investitori istituzionali significa innanzitutto lavorare sulla qualità delle persone e delle relazioni. «Le relazioni con gli investitori sono fondate sulla fiducia nelle persone, dunque un CEO e un team con esperienza nei rapporti sono un forte vantaggio e, nel caso tale rapporto precedente non esista, è importante costruirlo nel tempo», commentano Pietro Puglisi e Ciro Spedaliere, investitori in life sciences e fondatori di Claris Ventures.

Allo stesso modo, pesa la capacità di ridurre il rischio concentrato su un singolo asset. «Pur focalizzandosi su un solo prodotto o meccanismo d’azione, è sempre più rilevante esplorare modalità diverse, chimiche diverse e altre possibili variazioni del prodotto in grado di ridurre il rischio di un singolo asset». E la credibilità, aggiungono, riguarda anche l’anello del capitale. «È evidente che anche noi investitori dobbiamo maturare un track record che ci renda credibili e riduca la barriera all’ingresso nel dialogo con investitori istituzionali non locali».

Dall’era Humira alle biotech italiane: che cosa rende solida una equity story

La prima mossa indicata da McKinsey è costruire una equity story davvero leggibile per il mercato: più dell’80% degli investitori dichiara che una narrativa poco chiara riduce l’appeal di un titolo life sciences. Nel pharma questo significa spiegare con realismo come le terapie proposte rispondono a un bisogno clinico insoddisfatto, come si differenziano dallo standard of care e quali sono le tappe regolatorie e di accesso che le separano dal paziente.

È quello che ha fatto per esempio AbbVie nel gestire il dopo‑Humira: una perdita di esclusiva potenzialmente drammatica, trasformata in una storia di transizione guidata da nuove terapie immunologiche come Skyrizi e Rinvoq, supportata da una pipeline visibile e da una delivery coerente con la guidance. Allo stesso modo, AstraZeneca, cita il rapporto McKinsey, ha rafforzato la fiducia del mercato enfatizzando il momentum di lancio e l’impatto sui pazienti dei propri farmaci di punta, come Tagrisso e Farxiga, che hanno sostenuto una crescita a doppia cifra dei ricavi.

Per chi investe nelle prime fasi di sviluppo, il discrimine non è solo scientifico ma narrativo. «Al di là degli ovvi requisiti tecnici, ciò che può fare la differenza nel dialogo con gli investitori è il realismo con cui si costruiscono le aspettative», sottolineano da Claris Ventures.  «Dimostrare di aver ben chiaro l’attuale standard of care, i prodotti in sviluppo che lo cambieranno in futuro, il posizionamento potenziale del proprio prodotto e pertanto i rischi e gli elementi di differenziazione sono tutti aspetti che rendono la narrativa solida e adatta a un dialogo con gli investitori».

Il vero segnale d’allarme, al contrario, è l’assenza di questo tipo di ragionamento che «fa sorgere dubbi sulla capacità del progetto di adattarsi e mantenere rilevanza a lungo termine nel mondo reale, che è appunto un mondo in evoluzione e fortemente regolato».

I dati non bastano

Se la storia complessiva è il primo mattone, il secondo riguarda la qualità – e il timing – delle evidenze che la sostengono. Nel pharma, ricorda McKinsey, la creazione di valore è spesso “event‑driven”: il mercato reagisce molto più ai dati clinici che a qualsiasi altra notizia, e gli annunci di successo negli studi in fase avanzata possono spostare il titolo in misura ben superiore a quanto avviene in altri settori.

Lo stesso vale per la medtech, dove i proof point chiave non sono solo i risultati clinici, ma anche l’adozione delle tecnologie, la crescita dei ricavi ricorrenti e l’espansione dei margini. In entrambi i casi, la vera differenza non la fa la slide, ma la capacità di costruire una sequenza di momenti in cui i dati dimostrano che la promessa iniziale sta diventando realtà.

Per i team italiani, questo significa uscire dalla logica del “tutto su un asset” e progettare fin dall’inizio una traiettoria fatta di più gradini e più opzioni. Lo suggeriva già Claris ragionando di pipeline: pur restando focalizzati su un solo prodotto o meccanismo d’azione, esplorare modalità differenti, chimiche alternative, varianti di formulazione o di indicazione aiuta a mitigare il rischio binario e a moltiplicare i possibili proof point da offrire al mercato nel tempo.

In pratica, la pipeline diventa la grammatica con cui dimostrare, passo dopo passo, che la scienza non è un’idea isolata, ma un programma di sviluppo credibile, replicabile e, soprattutto, leggibile da chi deve decidere se impegnare capitale paziente per sostenerla.

Non tutti gli investitori sono uguali

Un altro punto centrale dell’analisi di McKinsey è che non esiste “l’investitore medio”: esistono stili diversi (fondi pazienti orientati ai fondamentali, trader più tattici, investitori quantitativi), con gradi molto differenti di alfabetizzazione scientifica e orizzonti temporali non sovrapponibili. Le grandi pharma e medtech modulano di conseguenza tono e profondità: in un contesto scientifico si spingono nel dettaglio dei meccanismi d’azione e dei dati, in un incontro con investitori generalisti semplificano il linguaggio e mettono in primo piano scala, margini, generazione di cassa. L’equity story resta la stessa, ma viene “tradotta” in registri diversi.

Per le società life sciences italiane, questa regia è ancora più importante perché lungo il percorso incontrano investitori con mandate molto diversi tra loro. «Comprendere le logiche di ciascun investitore è fondamentale», ricordano da Claris Ventures. Il venture capital early‑stage vuole capire innanzitutto se e come un asset potrà essere interessante per un futuro acquirente strategico, pharma o medtech: la differenziazione e i dati vanno letti in questa chiave.

Chi entra in fasi più avanzate guarda anche a piani di sviluppo più estesi nel tempo e a pipeline più ampie, mentre gli investitori crossover che precedono la quotazione sono ancora più concentrati sulla sequenza dei dati attesi e sulla capacità dell’azienda di allineare funding e milestones cliniche nei mesi successivi.

Dati, IA e calendario degli step clinici: costruire la traiettoria del valore

McKinsey insiste anche su un altro aspetto spesso sottovalutato: non è solo che tipo di dati produci, ma quando e come li metti a disposizione del mercato. I team di investor relations più evoluti utilizzano in modo sistematico analisi quantitative e strumenti di intelligenza artificiale per monitorare il sentiment degli investitori, confrontare il proprio linguaggio con quello dei peer, anticipare domande critiche e costruire materiali che traducano la complessità R&D in messaggi comprensibili. In questo senso, ogni lettura intermedia di uno studio, ogni aggiornamento regolatorio, ogni primo segnale di adozione diventa un tassello della narrazione, non un evento isolato. 

Per le biotech italiane che puntano a un percorso fino al mercato dei capitali, questo tema si intreccia con la gestione della timeline clinica. «Chi si occupa di fasi di sviluppo più avanzate vorrà (anche) vedere piani di sviluppo più estesi nel tempo e profondi, pipeline di prodotto più ampie; per poi arrivare a chi si occupa esplicitamente di investimenti crossover che precedono la quotazione», spiegano da Claris.

In quel momento «è ancor più importante considerare la cadenza e tempistica con cui saranno generati dati nei mesi/anni successivi, così da impostare il percorso di raccolta e quotazione ai momenti in cui si prevede la condivisione di dati che confermino la tesi, riducano il rischio percepito e dunque aumentino il valore». In altre parole, sviluppo clinico e strategia di raccolta capitali non possono più essere pensati come due binari paralleli: devono essere progettati insieme.

Chi traduce la scienza in linguaggio finanziario?

A tenere insieme tutti questi piani – scienza, sviluppo, capitale – è il fattore umano. Secondo McKinsey, i team di investor relations (IR) più efficaci nelle life sciences sono “bilingue”: hanno un background scientifico solido, ma anche la capacità di ragionare in termini di ritorno sul capitale, rischi e priorità per gli azionisti. È il caso, nel mondo delle big cap, dei responsabili IR di gruppi come Roche o AstraZeneca, in grado di passare dal dettaglio di un trial al suo impatto sulla traiettoria di ricavi e margini, mantenendo credibilità sia verso la comunità scientifica sia verso il mercato.

Nel contesto italiano, dove molte realtà nascono da laboratori universitari o spin‑off ospedalieri, questo “traduttore” spesso non è ancora una funzione interna strutturata. È qui che un fondo specialistico può fare la differenza. Claris, per esempio, lavora con team di fondatori fortemente scientifici affiancandoli nella costruzione della narrativa, nella definizione dei proof point chiave e nell’organizzazione del dialogo con investitori via via più sofisticati.

Il messaggio implicito è chiaro: sopravvive e cresce chi riesce a coniugare eccellenza scientifica, disciplina di sviluppo e capacità di raccontare il proprio percorso in modo coerente con ciò che diversi tipi di capitale si aspettano di vedere lungo la strada verso il paziente.